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組織に過剰適合しないための7つの心得

 

久しぶりの更新です。考え方に共鳴する2冊の良書に出会いましたのでまずは紹介します。

 

米軍式 人を動かすマネジメント──「先の見えない戦い」を勝ち抜くD-OODA経営

 米軍の戦闘の主流は、この半世紀の間に、国家対国家の消耗戦から、国家対テロ組織の対ゲリラ戦/機動戦に移行しました。これに伴い、米軍、特に最精鋭部隊である海兵隊の戦略の立案、実行方式も、消耗戦を前提としたPlan-Do-Check-Actionの中央集権型スタイルより、ゲリラ戦、機動戦を前提としたObserve(観察)-Orient(方向づけ)-Decide(決断)-Act(実行)の現場裁量型スタイルがより重視されるようになってきたとのことです。

 本書の著者である田中先生は、ビジネスの世界においても同様の現象が起こっていて、変化の激しい業界ほど、従来のPDCAマネジメントだけでは対応できない場面が増えており、「個のタレント」や「現場の裁量」を生かすOODAマネジメントが有効であると主張されています。

 

シンプルに考える

 LINEの元社長であった森川亮氏も、その著書「シンプルに考える」で、「計画はいらない」「事務方はいらない」「仕組みでは成功できない」「ルールはいらない」「会議はしない」「情報共有はしない」など、徹底して、PDCAモデルの構成要素を否定しています。ヒット作品をコンスタントに生み出すためには、ユーザーファーストを徹底すること、優秀な現場のチームに判断と実行を任せること、結果を出した人が報われるようにすること、経営は現場のサポートに徹することなどの重要性がこれでもかというぐらい書かれています。

 

大組織でOODA対応人材を育成することの難しさ

 弁護士、会計士といった専門家業界も、本来は、一人一人のプロフェッショナルが「個」として自立していて、プロジェクトベースでコラボレーションをする、いわゆる「JAZZセッション型」の緩やかな連携が理想なのだと思います。

 ところが、私も2つのプロフェッショナルファームを梯子してみて痛感したのは、組織が大きくなり、個々人の所属期間が長くなればなるほど、OODAマネジメントが前提とする「個で戦える人材」が育ちにくくなってしまうというジレンマがあるということです。

 組織が大きくなればなるほど、仕事を「創る人」、「回す人」、「管理する人」が分業化して、各人が一連の経験を積むことが難しくなります。また、長く所属すればするほど、組織インフラの存在を前提とした「極端に専門化された業務」もしくは、「統括、管理、調整する業務」のどちらかを担当する割合が増えていきます。その結果、会社の言う通り、まじめに仕事をして15年も経つと、「所属する会社に極度に最適化された自分」になっていることに気が付きます。こうなると、会社と一連卓生、上りつめればつめるほど、少なくなっていくポストを目指し、組織の一機能として、走り続けるしかなくなります。

 こういうトレーニングをひたすら続けてきた中高年に「予算を渡すので、自己裁量で商売を創ってみよ」とあるとき急に投げかけてみても、たいていは機能しないのではないでしょうか。成熟化した業界の大組織ほど、OODAネジメントに適応できる人材は少ないように思います。

 

組織に過剰適合しないための7つの心得

 

 私の場合、最初に入れてもらった大組織が8年目に瓦解消滅したおかげで、「組織インフラを前提とした働き方の怖さ」を身に染みて感じることができました。転職して入った新たな組織でいつも頭の中にあったのは、「看板があることに感謝しつつも、いつでも飛び出せるよう、常に半身で自分の腕を磨き続けなければ」という危機意識でした。以下は、私がいつも考えていた「組織に過剰適合しないための7つの心得」です。

 

.團鵑農錣辰討い襯廛蹐鮓つけて、弟子入りして学ぶ
 大組織であっても、自分で仕事をとって自分中心で回している孤高の一匹オオカミ型の先輩は何人かいるものです。こういう方を見つけては、弟子入りして一緒に仕事を手伝い、そのスキルを徹底して盗むことを心がけました。

 

既存顧客・業務は極力人に任せて、自分は新規顧客・業務の開拓に集中する
 既存の重要顧客や業務を先輩から引き継ぐのは、出世への登竜門かもしれませんが、私はほとんどそういう場面に遭遇しませんでした(まあ、期待されていなかったのでしょう)。最初は骨が折れても、軌道に乗ってくれば自分のやりたいようにやれる新規顧客開拓、事業開発に極力エネルギーを傾けました。

 

A反テ發慮帖垢離廛蹈献Дトでは、常に元請けの立ち位置をめざす

 組織内で大きなプロジェクトを担当すればするほど、関係者が増えます。このとき、自分が元請け側にいるのか、下請け側にいるのかによって、得られる経験知は全く異なりますし、ストレスレベルも変わります。どんなに苦しくても顧客開拓をさぼらず、元請けの立ち位置で仕事をすることにこだわりました。

 

組織の主流派が本気で仕掛けている業務には手を出さない

  銑のようなことを会社の本業界隈で必死にやっていると、「あいつはわがままだ」と言われ、組織の様々な界隈から横やりが入るようになります。また、本業界隈には、ただでさえ社内の優秀な人材が集中することになるので、競争も激烈になります。無用なコンフリクトを極力避けるには、あまり人がいない分野に逃げるしかありません。

 

ニ楸箸蓮3〜5年で意識的に変えていく
 同じ業務を3〜5年も続けていると、どうしても緊張感が薄れ、新たな学びも少なくなります。これは、前の会社にいた時からそうでしたが、3〜5年おきに主体的に仕事の内容を変えて、「多能工的なスキル」を身に着け、新たなリレーション作りをすることを意識しました。私のいた組織は、自分で希望しない限り、定期的な人事異動がありませんでしたので、常に主体的に動くことを求められました。これはこれで良かったように思います。

 

Σ饉卅反コ阿離優奪肇錙璽を積極的に構築する

 30代も後半になってから、大学院に通いました。おかげで会社の昇進は遅れましたが、アカデミックな論文を根性で書き上げた経験と、社外の友人・知人ネットワークという財産が残りました。独立して最初にもらった仕事の一つも、大学院の友人経由でした。

 

Ц楜劼らの評価を最優先し、社内や上司の評価は気にしない

 同じお客様からリピートオーダーを頂けるかどうかということはものすごく気にしましたが、社内での自分の評価のフィードバックは極力気にしないようにしていました。これを気にしだすと、上記の1、2、4、5あたりは、あまり意味のない動きになるような気がしましたし、会社に対して不満が増えるだけのような気がしました。

 

 この「7つの心得」を実践することは、組織の一員としては、決して褒められるものではないのでしょう。ただ、組織に過剰適合しなかったおかげで、今もなんとか食べられています。

 この話をかつて会社員時代に部下や同僚に話したところ、半数くらいの方には「???」という反応を示されましたので、決して万人向けではないのだと思います。ただ、「自分の人生の主導権は自分で握りたい」と思っている方には、続けるのは非常にしんどいですが、実践してみる価値はあると思います。

| cpainvestor | 23:58 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
起業から3ヶ月、会社員から自営業者になって学んだこと
 独立起業して3ヶ月、焦ることなくマイペースでやってきたつもりですが、感じたことを自分への備忘録として記載しておこうと思います。専門サービス業で独立をめざす皆様の参考になれば幸いです。

1. これまでの仕事の時価評価を受けた3ヶ月
 多くの独立を目指す方にとって、開業準備にあたり、よほど革新的な商品やサービスを開発して新規に売り出す形をとらない限り、これまで自分が組織の中でやってきた仕事やその時の人間関係が最初のベースになると思います。
 私もお世話になった方々を中心に挨拶状を出しましたが、それをきっかけにお声がけをいただいて関係が復活する、お仕事を頂戴する、といった経験がいくつもありました。また、これまでのお客様も、「会社の看板」だけでおつきあいをしてくれていたのか、「私という人間」とおつきあいをしてくれていたのかも、改めてよくわかりました。「私という人間」とおつきあいを続けていてくれている方の多くは、仕事の現場で苦楽を共にした方が多いように思います。改めて、「これまで自分がしてきた仕事」一つ一つの時価評価を受けている気がした3ヶ月でした。
 この経験は、やはり「(私も一度経験している)転職」とは明らかに違いました。その意味で、将来的に独立プロフェッショナルとして仕事をしていきたいと思っている方にとって、組織や所属部署に過剰適合するのではなく、意識的に環境を変えるなりして、多様な業務に挑戦し、様々なお客様と仕事をしておくことの重要性を改めて感じました。

2. 受注の可否判断の重要性
 私のように専門サービス業として独立する場合、どうしても最初は時間の切り売りビジネスになります。私も既に一人で対処できないものは、外注スタッフを使うなり、間接業務を委託するなりはしていますが、それでも限界があります。独立起業の目的が「人生の主導権を取り戻す」ことにある以上、肉体的、精神的に大きなストレスにつながる仕事、もしくは個人で責任を取ることができないほど大きなリスクを負う可能性のある仕事は極力やりたくありません。
 一方で、自営業者の場合、会社員時代のような安定収入はありませんので、目先の収入は何としても確保せねばという本源的欲求があり、放っておくと「気の進まない仕事」も引き受けてしまう自分がいます。
 私を指名して、現に適正単価で仕事を発注してくれているお客様の期待に応える品質を守り、自分を必要以上に追い込まないためにも、自分が担当することに社会的な意義を見出せる仕事、他業務への波及効果(新サービスの開発、他業務受注可能性、自社のブランド構築に有用等)が大きい仕事以外は、稼動実績見積りから算定される採算単価を基準に仕事をきちんと取捨選択することが非常に大切だと痛感しました。

3. 発想・思考法の変化
 
組織の外に飛び出してみて、最も大きく変わったのは、自分の発想・思考法でしょうか。組織人時代にたくましい中小企業オーナーによくお会いしましたが、自分もそういう立場になったことで、どうして彼らがたくましくなったのか、よくわかったような気がします(笑)。以下、明らかに自分の考え方が変わったなあと思うものを列挙します。

(ア)  「時間当たりの生産性」と「リアルコミュニケーション」重視
 組織内にいると、どうしても各種の利害調整業務が発生します。大組織になればなるほど、打ち合わせが増え、社内の事務手続が増えます(しかもそういうことをちゃんとできる方が出世します)。組織にいた時から、このような間接業務は大嫌いで苦手でしたので、今回、外に出て一掃され大変すっきりしました。
 ただし、放っておくと「打ちあわせ」と称して、度々お呼び出し頂く企業様もありますので、そのような「打ち合わせ」においては、極力ファシリテーター役を私が引き受けてペース配分を主導し、議論や商談の密度を上げる努力をしています。結果的にこれがお客様に喜ばれることも多いですが、「議論や商談の密度を上げる」「一人当たりの生産性を上げる」ということへのこだわりが、非常に強くなりました。
 一方で意識的に増やしているのが、昼や夜の会食です。仕事柄、様々な地域への出張も多いですが、行く先々で、お仕事上知り合った方々、友人・知人などに声をかけ、食事を共にするようにしています。これまでと異なり、交際費で処理できることも大きいですが(笑)、食事の場というリアルコミュニケーションでしか得られない情報や、体感知というものも多いです。こういう時間を確保するためにも、仕事の生産性をこれまで以上に上げなくてはなりません。

(イ) 「短期思考」<「長期思考」
 組織の中で一定の目標予算とスタッフを与えられる立場にいた時は、「どのようにして今年の予算を達成し、スタッフの稼働率を維持するか」ということばかりに関心がいき、目先の数字が上がりそうな顧客への訪問を繰り返すなど、どうしても短期思考に陥りがちでした。今は、「来年以降の仕事をどう創るか」ということをものすごく考えるようになりましたし、そのための勉強や活動も時間とコストをかけ、意識して行っています。本来組織のマネジメントこそ、そうあるべきなのでしょうが、やはり中小企業オーナーの立場になってみないと正直難しいと思います。

(ウ) 「製品の差別化」以上に「販路の差別化」
 
「真の顧客の期待に応え、信頼を勝ち取る」ことと、「適正なサービス単価を守る」ことを両立しようとした場合、販路を他社に依存し、業務受託の仕事を中心にしていては、絶対に駄目だと強く思うようになりました。どんなに良い製品・サービスを開発し、高い評価を獲得しても、それが他社のサービスの一部だと、多くの場合、元請会社の方が評価されてしまいます。
 BtoBの業務で生きていくと決めた以上、業務受託の打ち切りで、目先苦しくなったとしても、「製品の差別化」以上に「販路の差別化」にこだわり、真の顧客企業に足しげく通って、独自の販路開拓を進めようと思っています。

(エ) ビジネスモデル構築と収益源の多様化
 「時間の切り売りビジネス」の限界は、2に記載したとおりですが、この限界を打破しながら、収入の拡大、安定化を図るためには、 屮咼献優好皀妊觜獣曄廚鉢◆崋益源の多様化」に真剣に取り組まざるを得ません。
  屮咼献優好皀妊襪旅獣曄廚箸蓮◆峅圓飴伝箸澪遒蝓廚鮠錣帽佑┐襪箸いΔ海箸任后C曳の仕事は、いかにリピートもしくは、後続の仕事につなげるか、また、自分が多大な準備稼動をしなくて済む仕事をいかにして創るか、これを毎日のように考えています。ITや物販を絡める、コミッションや成功報酬ビジネスを始めるというのも、ビジネスモデル構築の王道だとは思いますが、具体策はまだ模索中です。
 ◆崋益源の多様化」とは、特定の専門サービスであれば、その顧客層の多様化を図り、また,納┐靴燭茲Δ淵咼献優好皀妊襪梁人猷修鮨泙襪箸いΔ海箸任后私たち団塊ジュニアは、年金などもあてにならない世代ですから、自分と家族の生活を守るためにも資産運用の方もこれまで以上に真剣に考えなくてはなりません。こう考えると、多くの中小企業経営者が不動産投資などを行っている理由も頷けます。
 これまでは、金融商品への投資だけでしたが、次の暴落に備え、不動産や他のオルタナティブ商品の勉強もしていく必要があるように思います。ついでに、当面の策として、法人で保険にも入り、万が一の際の生活保障金額も増やしました。

 長々と書いてきましたが、上記のようなことは、学校はもちろん、会社組織で普通にサラリーマンをしていたら、多少知識はついても、「体験知」として理解することは絶対にできないことだと思います。その意味で、私にとってこの3ヶ月はとても学びの多いものでした(というか、いわゆる「社畜」として飼い慣らすために、大企業はあえてこういった個人としてのサバイバル術を教えないのかもしれません。)
 これから先も様々な困難が待ち受けているとは思いますが、3で示した発想・思考を常に持ちながら、人との出会いを大切にして、目の前の顧客の仕事を一つ一つ丁寧にやっていきたいと思っています。
| cpainvestor | 19:08 | comments(4) | trackbacks(0) | pookmark |
抽象と具体の往復運動

 

 今春卒業した大学院の授業の中で、最も面白かったのが、楠木先生の競争戦略論でした。「ストーリーとしての競争戦略」ですっかり売れっ子作家になってしまった感がありますが、講義を受けていて、学者さんというより一流のエンターテイナーだと感じました。楠木先生は、若かりし頃に場末のスナックでボーカルとして歌っていた経験もあるそうで、個々の会社のユニークな競争戦略を、誰もが聞きたくなる物語に落とし込んで、わかりやすいメッセージとして伝えるプレゼンテーションは、毎回とても面白く、私個人的にはそのプレゼン手法そのものも非常に勉強になりました。

 最近、楠木先生の新著「経営センスの論理 」を読みましたが、こちらも楠木先生の講義の続編を聞いているようなエッセイ集で、新幹線で移動中の清涼剤として楽しませてもらいました。この新書の出版社が「経営センスの論理」などと名付けるから「経営センスなぞどこにも書いてないじゃないか!」といった変な書評がWEBに出るわけで、「楠木漫談炸裂!」とでもしておけば、何の問題もなかったでしょう。読み物としての付加価値ば別として、おそらく日本の経営学者で、読者が腹を抱えて笑える文章を書けるのはこの方だけではないでしょうか。

 この本に載っている話で、私が受けた講義中にもたしか解説があり、非常に印象的だったのが、「地頭の良さ」に関する楠木流の定義です。楠木先生は、「地頭の良さ」を「抽象と具体を行ったり来たりする振れ幅の大きさと、その往復運動の頻度の高さ及びスピード」と定義されていますが、私もこの定義を聞いた時には、まさにそのとおりだと思いました。

 いわゆる「できる方」の思考法はどこか共通していて、具体例を抽象化して捉えて応用しようとしますし、抽象的なコンセプトから具体的な解決策を導こうとします。例えば、ビジネス上のミーティングなどでは、具体的で詳細な論点ばかり並べる残念な方の話には、「で、何が言いたいの?」、抽象的な論点ばかり並べる残念な方の話には、「で、明日からどうすればいいの?」と、皆がそれぞれに突っ込みを入れたくなるはずです。その点、誰もが「この方、やるな」と認める方は、重要なコンセプトから入っていって、きちんと具体的な施策に落とし込んだり、具体例からうまくエッセンスを抜き出して自分に合う形にカスタマイズするスキルが秀でていて、しかもそのバランスが絶妙であるように感じます。
 こういった能力がどのようにすると身につくかは不明ですが、楠木先生の言うように、そういうセンスのある方を早く見つけ出して組織内部からは放り出し、まずは小さなチームを丸ごと任せて鍛えるというというのが、組織を任せるプロ経営者育成の早道なのかもしれません。

 私が最近思いきり笑ったこの動画を見て、清水ミチコさんという方も抽象と具体の往復運動が頻繁にできる「地頭の良いプロフェッショナル芸人」だということを痛感いたしました。さすがにこの業界も息の長い方は突き抜けてます。この方のライブ行きたくなりました。皆さんも気分転換にどうぞ。

| cpainvestor | 23:57 | comments(1) | trackbacks(0) | pookmark |
サムライの真価


 私には普段から、よく集まって食事をする同業者との定例会がいくつかあります。多くは元同僚や過去の仕事関連でのつながりが主体ではありますが、お互い刺激しあえる仲間との定例会であればあるほど、長続きしているような気がします。

 最近そのような会に出席していて気がついたのですが、多くの会計士にとっての出発地点に近い、大手会計事務所系の職場で組織人として働いている人間はすっかり少数派となり、独立自営業者、もしくは異業種で(会計士資格が必ずしも大きなアドバンテージにならない分野で)活躍する仲間が多数派になっています。また、海外で活躍する方も多くなってきていて、米、英、豪、香港、シンガポール、その他アジアはもとより、ぶっとんでいるところではアフリカのガーナという方もいます。そういう方が帰国するたびに催される会などに出ると、土産話だけで相当に盛り上がります。

 でもそういう会に出た後にいつも思うのは、「独立自営業者と組織の使用人の間には埋め難い溝がある」ということです。組織の看板がまったく使えず、来月は受注が途絶えるかもしれないという緊張感のもとで長く仕事を続けている人間は、おしなべてたくましく、少々のことではまったくへこたれない「生き強さ」をもっています。

 特に人を使って立派に「経営」を持続している同業者を見ると、看板があるにも関わらず、スタッフ数人を食べさせる仕事をとってくるのにすら四苦八苦している自分との差を感じて、劣等感におそわれます。「四十にして惑わず」と言いますが、アラフォーになっても惑いまくっている自分がおります(笑)。

 「経営のアドバイザーのような仕事がしたい、経営者の相談相手になりたい」というサムライは、やはり最後は使用人であってはいけないような気がします。経営者のためを思って、言いたいことが言えるようになるためには、程よい距離感が必要で、そのためには自分もまた独立自営である必要があるということなのでしょう。単なるファンクションとしての専門性に優れ、看板や他者の販路に依存して仕事をしているだけでは、サムライとは決して言えないのだと思います。サムライとしての真価は、組織から離れ、自分で自分をマネジメントしなくてはいけない段階になってはじめてわかります。

 この本を読んで、自分も無意識のうちに、ダチョウ男になっているのかもしれないと思い、空恐ろしくなりました。

| cpainvestor | 01:16 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
上司にこそ必要な質問力とファシリテーション力


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 関東地方は桜が満開となりました。上場企業の監査を担当する会計士の場合、この時期は3月決算会社の監査のピークシーズンとなるため、息つく暇もないほど忙しい毎日を送るようになります。私はこうした業務から離れた初年度には、「春をゆっくり感じられるなんて、なんて幸せなんだろう。」と思ったものですが、ここ数年のこの時期は、お客様企業の新人や若手社員の研修講師でかりだされる日が多くなり、別の意味での季節労働者になりつつあります。

 2〜3年前から、「研修中、休憩時間明けの眠気覚ましのつかみネタが受けない」という状況に何度か直面し、彼我の年齢差を実感するわけですが、それにしても、最近の若い方の貪欲さと勤勉さには感心することが多く、むしろこちらが大きな刺激を受けます。
 私がおうかがいしている企業に就職できたような方々はいわゆる「シューカツ勝ち組」なのでしょうが、業績好調な有名人気企業には、弁護士や会計士資格を持った新卒の方はもちろんのこと、留学生やら、「ボストンキャリアフォーラム採用」などという方もいて、一部の受講者には、「英語で研修してもらっても全く構いません」的な雰囲気があることに、こちらもあせりを感じております。「ゆとり世代」云々の話がありますが、少なくとも新卒上位5〜10%くらいの人材は、私達氷河期世代以上に危機意識をもって、大学・大学院でよく勉強をしていることは間違いないでしょう。私が新卒の時のスペックでは、とても今の彼らと張り合える気がしません(そもそも採用の枠にひっかからないでしょうが)。

 こういうハイスペックな方々を対象とする研修では、新人であったとしても単に知識の解説をするだけであれば、「参考書籍を事前に教えてくれ」となりますし、先輩風を吹かした教訓めいた話をすれば、「先生の時代と今の時代はだいぶ外部環境が違うんですけど・・・」という感想を受講者の数人からいただくようになります。「こやつ生意気な!」と一蹴することは簡単ですが、こちらもやはり従来型の研修をやっても彼らのニーズを満たすことはできないことは悟るべきで、最近はこういった意見への対策として、自分が講師を担当する全ての研修において、「質問攻めの問題解決型インタラクティブスタイル」に転換していくようにしています。
 例えば、企業分析系の研修であれば、一通りの分析手法は事前課題である程度習得してもらった上で、当日の講義は最小限とし、主にケーススタディをグループワークで課して、その後「この会社の経営課題は何か?」「成長戦略としてM&Aを考えるのであれば、マッチングすべきはどのような業種・業態・地域の会社か?」といった質問を糸口に、いわゆる「答えのない問題に仮説を設定して考えさせる」訓練を、質問を繰り返すことで徹底して行うことになります。

 このようなスタイルで研修を進める場合、講師のスキルとしては、様々な意見に即座に切り返せるだけの実務経験の蓄積のみならず、「いかに受講者にロジカルかつ多面的に考えさせる良い質問をするか?」という質問力や、議論が散逸しっぱなしにならないよう、うまくかじ取りしていくファシリテーション力が必要となります。これらはなかなかの即興芸で、簡単に身につくものではありませんが、中間管理職以上の皆さんが、超超氷河期の優秀な若手社員から自分のポジションを守り抜くためにも、ぜひとも身につけておきたいスキルではあります。

 私自身、この手のスキルについて、日々修行中ではありますが、後輩から聞かれた場合には、まずとっかかりとして質問力の方はこの書籍 ファシリテーション力の方はこの書籍 を薦めることが多いです。このブログの読者の皆さんで「他にもこれが良いぞ!」というものがあれば、ぜひともご教示下さい。

| cpainvestor | 17:50 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
自助>共助>公助


 震災から6カ月の先週、気仙沼⇒陸前高田⇒大船渡と三陸沿岸の被災地におうかがいしてきました。現地を歩き、中小企業経営者の話を聞いて、気がついたことをいくつか記載します。

○お役所主導で道路と港を復旧させて、漁船が水揚げできるようになっても、特に冷凍、冷蔵施設が圧倒的に不足しているため、水揚量は限定され、買付業者も戻ってこない。その結果、水産業の復興は遅れている。
○被害の程度は企業によって様々だが、震災前と同じ形での「復旧」を目指しているところほど、事業再開は遅れている。規模が大幅に縮小してでも、あるいはお客とお客をつなぐだけの卸売業のような形態になってでも、「とにかく早く事業を再開してやる」という熱い想いを持った事業家ほど、復興は早く、何らかの支援も得られやすくなっている。
○平日であるにもかかわらず、パチンコホールの駐車場はどこもほぼ7〜8割方埋まっている。被災して失業した方々が多数来店しているという。義捐金で被災者の生活支援を行うのは大切だが、現地に何よりも不足しているのは、「職場」である。

 陸前高田の被災地域を歩くと、何もかも呑み込んでしまう「津波の恐怖」を誰でも感じることができます。ただ、その一方で、近くの高台を走る道路には、(震災前から存在していたと思われる)「これより津波警戒区域」という看板がいくつも並んでいるのが目につきます。この地域の方にとって、やはり津波は「通常起こり得る事象」であったのかもしれませんし、そのことに備えをしていた中小企業の中には、津波保険金を元手に、いち早く事業を再開しつつあるところも出てきているようです。
 
 どこかの大臣が「被災地はもっと知恵を絞れ」と言ってクビになりましたが、現地でたくましく事業を再開しているような意欲あふれる経営者ほど、「自助」努力で限界まで知恵を絞っていますし、役所の支援(公助)など待って動いていません。また、そういう経営者の周りほど、支援企業(共助)も集まっている現実があります。
 被災地復興が、生活復興から経済復興のステージに移るにつれて、必要なのは、「意欲ある経営者」であり、「リスクマネー」であり、「販路や顧客」であると痛切に思いました。これらがなければ、決して地域の産業は復興せず、雇用も生まれません。
 自分にできることは限られていますが、少しでも上記の3つを有機的に結び付けるような仕事を細々とでも続けていきたいと思います。

| cpainvestor | 08:54 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
プレゼンテーションは1流のプレゼンターから学ぶべし

            

 今日は、プレゼンテーション ZEN(上図左)の著者、ガー・レイノルズ氏によるシンプルプレゼンスキルセミナーを受けてきました。職業柄、人前で話すことも多いので、これまでもプレゼンの研修は何度か受講したことがあります。また、恥ずかしながら、私自身が社内の簡単なプレゼン研修の講師をつとめたこともあります。しかし今日は改めて、「一流の外人プレゼンにはかなわん。コンテンツも重要だが、もっと表現スキルを磨かなくては!」ということを実感させられた、圧巻のセミナーでした。
 ガー・レイノルズ氏の著作、「プレゼンテーションZEN(左上図)」、「プレゼンテーションZENデザイン(右上図)」は、美しい写真のちりばめられた素敵な書籍です。「禅」の発想をプレゼンにとりいれて、パワーポイントだけに頼らない「記憶に残るプレゼン」を行う様々なコツが書かれています。(両冊共にプレゼンテーションを行う機会のある全ての方に有用な書籍だと思います。)
 この本を読んだとき、「確かにこういう印象に残る写真や図表を取り入れ、視覚に訴えられるプレゼン資料が作れたら良いだろうな。でも、多くの知識を伝達する必要がある講義型のセミナーでは、なかなか難しいだろうな。」という印象を持ちました。

 ただ、やはり著書を読むのと、実際にプレゼンの達人でもある本人から直接レクチャーを受けるのとでは大違いでした。印象的な画像の他、映像や音楽などもふんだんに使いながら、「五感に訴えるシンプルプレゼンのコツ」をユーモアあふれる口調で教えてもらいました。

 このセミナーを受講して、やはり、プレゼンテーションの重要な局面で「意味のある図や写真を活用すること」の強い効果を改めて感じました。また、ちょっとしたことですが、PCの画面を演台よりもかなり前の低い場所に置き、スライド送りのワイヤレスリモコンを活用することで、「聴衆の方をずっと向きながら、身振り手振りを交えた語りが非常にスムーズにできること」も、良い発見でした。

 家族に無理を言って、「貴重な子供達との週末を犠牲にしてお金を払って受けるだけの価値」が十分にあったセミナーでした。「これからはどんなに時間がなくても、プレゼン資料は今日習ったことを生かして、たとえ数ページだけでもハンドアウトとは別のすっきりとしたものを作ろう!」そう思わせてくれるセミナーでした。

追伸
 レイノルズ氏は良いプレゼンテーションをたくさん見るのが、もっとも勉強になるというようなことも言っていたように思います。その意味でTED.comはおススメです。

| cpainvestor | 21:09 | comments(2) | trackbacks(0) | pookmark |
Living with flowers everyday


 昨日、帰りの電車に乗るまでに少し待ち時間があったので、エキナカをフラフラしていたところ、この花屋さんの前に、とてもきれいなひまわりのブーケが並んでいるのが目に留まりました。「たまには、妻に花でも買っていくか」と思い、1,500円でこのブーケを買ったところ、店員さんがきれいにラッピングしてくれた上で、ブーケがすっぽりと隠れる紙袋に入れて持たせてくれました。(男子としては、花を持って帰るのが微妙に恥ずかしいため、このような配慮がとてもうれしかったりします。)

 国内の花卉市場は、矢野経済研究所の調査によれば、1兆円ちょっと、このうち6割(6,000億円弱)が小売販売店分のようです。ここ数年の不況で、法人個人の高級ギフト需要、婚礼宴会需要などは落ち込み、一般家庭需要もより安く生花を販売する量販店などに購入先がシフトしているようで、市場規模の微減傾向が続いています。

 このような厳しい市場環境の中で、青山フラワーマーケットは、ターミナル駅を中心に破竹の勢いで出店を拡大し、成長を続けています。胡蝶蘭や菊といった贈答花・仏花は一切扱わず、日常の家庭需要に向きそうな廉価な花の品ぞろえをしているのが特徴的です。冷蔵ガラスケースも置かず、たくさんの季節の花やブーケを店頭に目一杯並べて、道行く人の目を楽しませてくれています。この青山フラワーマーケットを運営する会社は、優れたビジネスモデルを持った企業に贈られるポーター賞を受賞しているようで、そのビジネスモデルの詳細は、私が書くよりこちらを参照した方が良さそうです。
 上記のポーター賞受賞の解説を読むと、「確かに経営者は優秀で、よく考えてビジネスをされているな」という印象を持ちます。ただこれだけ急速な勢いで直営店の出店を続けていくと、実際の資金繰りはなかなか大変なのではないでしょうか。また、そもそも「駅前の花屋」というビジネスの投下資本利益率がべらぼうに高いとも思いません。その意味で、「投資家目線で見て、ものすごく儲かる商売か?」と考えると、そうでもないような気がします。(ちなみに、若干ビジネスの毛色は違いますが、生花祭壇、生花卸に特化したこの会社もたいして儲かっていませんね。)

 それでもこの会社が、テレビや雑誌で盛んにとりあげられて評価されているのは、「駅前の一角を花で埋め尽くすことで、とにかく町の雰囲気を明るくしてくれている」ということに尽きるのではないでしょうか。また、私のような普段あまり花になじみのない男子にも、毎日通る通勤ルートに季節の花があふれていれば、「たまには買っていこうか?」という気をおこさせてくれます。そして実際に買っていけば、「あら珍しい?どうかしたの?」とか言われつつも喜ばれ、夫婦の会話が弾むきっかけにもなります。その意味でこの会社は、利益の額といった指標では測りがたい、とてつもない社会的付加価値を生んでいるのかもしれません。
 この会社のキャッチフレーズ:Living  with flowers everydayは、長期間に渡る店舗の存続と店員の心地よい接客があってこそ初めて実現可能であるといえます。大きなお世話かもしれませんが、急速な出店拡大で資金繰りや人材育成に懸念が生じていないかがとても気になります。このお店の一人のファンとして、堅実な経営を望みます。

 このブログの大半を占める男性読者の皆さんも、たまには駅前で花を買われてみてはいかがでしょうか。家庭円満に相応の効果がありそうです。

| cpainvestor | 19:24 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
専門家淘汰の時代


 社内マイノリティ・中途入社組の私が、なぜか自社の会計士試験合格者新卒採用の1次スクリーニングの担当を命じられてしまいました。「なぜ私が?」と思いましたが、それもそのはず、昨年実績を大幅に上回る応募者が殺到し、当初予定した人数では、応募者を捌ききれないような状況になっているようで、あわてて採用担当官人数の増員をかけているようです。(会計士試験の発表が秋となるため、この業界は夏から秋が新卒の採用シーズンとなっています。)超買い手市場であるためか、筆記試験、小論文、グループディスカッション、複数回の面接など採用までは何段階ものプロセスが設定されております。(私の時は、一般常識・英語の筆記試験とグループ面接1回だけでした。)現在の応募人数と採用予定人数を比較すると、この業界ではとても考えられなかった、ありえない合格倍率となっています。

 また先日、企業内弁護士さん達の勉強会に参加しました。何の実務経験も持たない弁護士の卵が法律事務所に就職できず、多くの一般企業の法務部門でなんとか職を得たものの、職場には先輩弁護士などいません。今後どのように弁護士としての実務経験を積んでいってよいのかわからないので、途方にくれた有志がこの定例勉強会を立ち上げたとのことでした。この会の会員数も毎月増え続けているとのことでした。

 日本経済というエンジンが失速してしまっている以上、法律・会計といった専門サービスのマーケットだけが拡大することはあり得ません。ところがここ数年、国家試験合格者だけを大幅に増員し続けた結果、弁護士も会計士も完全に需給バランスが崩れ、そのしわ寄せはまず新人弁護士・会計士の就職難として表面化しています。実務経験が何より重要な専門職にとって、20代のうちに専門家としての実務が積めなくなるのは、相当な痛手です。今後は、専門職としてではなく、資格だけは持っている通常の会社員として働く方が増えていくということになるのかもしれません。
 いずれこの供給過剰の大波は、本格的な「専門家淘汰の時代」へと向かうことになるでしょう。

 「競合が少ないニッチマーケットはどこか?」、「自分にしかできない差別化されたサービスとは何か?」、最近、毎日このテーマばかり考え続けています。市場環境を嘆いても何も生まれません。試行錯誤しながらも、必ずや「わが道」を見つけたいと思っています。

| cpainvestor | 06:25 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |
ポジティブ思考のススメ


 本日無事、今年度の日経ビジネススクールでのセミナーを終えることができました。会社分析の切り口をいくつか紹介するセミナーでしたが、この研修のケーススタディでとりあげた会社の経営戦略部署に実際に所属する方のご参加もあって、なかなか興味深い内容になりました(汗)。昨今の不況で、日本経済新聞社のブランドをもってしても、集客に苦戦するセミナーも少なくないとお聞きしました。そうした中で、私のような知名度も何もない専門家のハシクレの決して安くはないセミナーに、向学心あふれる30名以上の方々のご参加を頂いたことは望外の喜びでした。改めてご参加頂いた皆さんに感謝致します。今日参加された皆様が一つでも二つでも、「企業分析スキル」の新たな切り口を体得して帰って頂けたのならうれしいなと思います。

 日経平均が9,000円割れ、NYダウが10,000ドル割れという経済環境の中で、「株式なんて誰が今買うのだろう?」という空気が蔓延しております。しかしながら、こういう時こそ後から見れば「良い会社を安く買う」絶好のチャンスであったりします。多くの日本企業には、この円高のメリットを最大限に生かして、海外での事業投資に果敢に取り組んでいってほしいと思いますし、個人投資家の皆さんにも、積極的に銘柄選択を進めていってほしいと思います。どこが株価の底なのかなんて誰にもわかりませんから、この不況でもそれなりの利益を出していて、キャッシュ・フロー創出力も高いのに、PBRが1倍を大きく割れているなどという会社があれば、今から少しずつ購入していっても良いのではないでしょうか。現物投資に限定して、3年持つつもりで購入すれば、かなりの割合で報われるのではないでしょうか。

 今日の講義の中でも話したのですが、「この会社は、AとBとCとDという弱みがある。だから投資には慎重を要する。」と、ネガティブなことだけを指摘し、「リスク回避」型の結論だけを導くのは、比較的やさしいです。ただ、いろいろ弱みはあっても、EとFという強みは今後もずっと残っていくだろうし、株価は現在激安だということであれば、これはEとFを信じて買うという判断が長期的には報われることも多いです。(もちろん「リスク管理」のために、銘柄的にも時間的にも集中投資はしないということは守った方が良いとは思いますが。)

 経済に関してネガティブなことばかりが語られることが多い時代だからこそ、改めて「ポジティブ思考」をこころがけたいところですね。まずは、日経さんに「日本はGDPで中国に抜かれた。このままではまじでヤバイ!」的なトーンの記事を控えて頂くようお願いしておきましょうか。

| cpainvestor | 21:36 | comments(0) | trackbacks(0) | pookmark |

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